“聆听前线”：休伯特·乔利 (Hubert Joly) 谈百思买转型的艺术

NRF RETAIL CONVERGE——如果你随机抽取一些花时间思考这个行业的人来做一个零售转型案例研究，那么百思买很有可能是他们第一个想到的名字。 CNBC、华尔街日报、Inc.com、彭博社、福布斯以及几乎所有其他以商业为重点的出版物，包括这本出版物，都至少撰写了一篇关于百思买从边缘回归之旅的专题报道。 2013 年至 2017 年的五年中，百思买的销售额有四年下降，而同期可比销售额为负或增长不到 1%。 那些年，“亚马逊效应”成为几乎所有零售商困境的常见解释。 特别是考虑到 RadioShack 的衰落，电子产品似乎是一个与书籍一样为亚马逊主导地位做好准备的市场。 休伯特·乔利 (Hubert Joly) 于 2012 年加入并担任首席执行官，领导公司进行全面改革。 乔利是游戏、旅游和媒体公司转型的先锋，在接受工作之前必须获得签证。 当时的一些分析家质疑他的经验和资历。 乔利的朋友质疑他的理智。 “我的一些朋友认为……我要么疯了，要么想自杀，”乔利周四在全国零售联合会主办的虚拟会议上说。 乔利的反驳是他喜欢挑战。 “这是无限量挑战的菜单，”乔利周四说。 “每个人都认为我们会死。” 那么为什么要这样做呢？ “我觉得世界需要百思买，”他说。 “客户需要百思买。对于我们的一些采购，我们需要看到、感受、触摸产品。供应商需要百思买来展示他们数十亿美元的研发成果。” “转变的本质是一个非常以人为中心的转变。倾听前线的声音。他们有所有的答案。” Hubert Joly 前首席执行官百思买 Joly 于 2019 年辞去首席执行官一职并于去年离开百思买董事会，他抛弃了对商界许多人来说是标准的转型剧本。 这是痛苦的业务削减以提高底线并缩小企业以使其与销售额下降保持一致。 “当时我得到的很多建议都是删减，删减，删减，”乔利说。 “关闭商店，解雇员工——就好像人是问题所在。” 乔利补充说：“转型的本质是一个非常以人为中心的转型。倾听前线的声音。他们有所有的答案。确保你拥有合适的高层团队。不要从解雇人开始，从成长开始顶线。” 从 2018 年开始以及此后的每一年，百思买的收入确实在 Joly 任职期间有所增长，而该公司自 2017 年以来的净利润至少达到 10 亿美元。该公司在 Joly 的领导下做了很多工作来实现这一目标。 它降低了价格以匹配亚马逊，并投资于其在线体验和供应链，以便能够像亚马逊一样快速发货。 “在与亚马逊的竞争中，我们抵消了这一点，因为相同的价格、相似的体验、相同的运输速度，”乔利说。 “然后我们能够投资我们的其他资产，商店，极客小队，独特的资产，使其成为百思买的最佳版本。” 他补充说：“好消息是有太多东西被打破了，还有很大的改进空间。” 今天回想起来——包括在今年 5 月出版的一本书中——乔利采取了一种哲学方法。 在 NRF 会议上与 CNBC 主播 Sara Eisen 的谈话中，乔利抨击了新自由主义经济学家米尔顿弗里德曼，并回避了对股东资本主义的痴迷，即董事会和高管的工作是为股东创造最大价值。 “从本质上讲，我早年在麦肯锡商学院担任高管时学到的一切要么是错误的，要么是过时的，要么是不完整的，”乔利说。 “我们需要重塑我们的经营方式和领导方式。” 在实践中，乔利说他将利润视为“结果”而不是最终目标。 他还认为百思买不仅仅是一家销售电子产品的商店。 “有一个更好的公式，我知道它是有效的，这是企业的核心，是追求崇高目标的想法，”乔利说。 “在我们的案例中，它通过解决关键的人类需求、以人为本并创造一个可以释放人类魔法的环境，通过技术丰富生活。” 实际上，这意味着投资于服务，例如 2018 年收购健康和安全解决方案公司 GreatCall。 Joly 认为这是一种方法——围绕比现有功能更具主题性的目的来定义业务——可以被所有企业复制零售。 如今，百思买由 Corie Barry 领导，他曾在 Joly 手下担任首席财务和战略转型官。 在 Barry 的领导下，销售额和利润继续增长，包括在 2020 年的轰动一时，Best Buy 展示了它在 Joly 下建立的数字和全渠道肌肉。 百思买今年还裁减了数千名全职员工，用兼职人员取代其中一些。 巴里在过去的电话会议中特别坚持认为，裁员和转向更多兼职员工并不是削减成本的措施，而是对门店运营的改造，以更好地为客户服务。 乔利赞扬了巴里在大流行期间的领导能力以及自他离开以来公司的强劲表现。 当艾森问到他是否还有“另一个转折点”时，乔利说他目前的任务是“帮助下一代领导人”。

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