Как организовать конференцию на 400 человек за месяц — опыт Genesis

$370 миллиардов составляет золотовалютный резерв Сингапура на январь 2021 года. Столько же потратили компании всего мира на корпоративное обучение своих сотрудников в 2019 году, согласно исследованию Training Industry Magazine. По прогнозам, эта цифра вырастет еще на 10% к концу 2022 года. Как развивать команду, не тратя весь бюджет на неэффективные тренинги? Мария Йовса, HR Business Partner в продуктовой компании OBRIO по экосистеме бизнеса Genesis, делится с читателями Vector 10 эффективными инструментами для роста и развития команды. Мария Йовса HR Business Partner OBRIO Менеджмент в стиле коучинг Что отличает руководителя от менеджера-коуча? Первый больше говорит, указывает и отвечает на вопросы. Второй — задает вопрос. Что это дает? Если сотрудник получает только указания, у него формируется «fixed mindset», и он начинает быть «потребителем». Если же он ищет ответ на вопрос, то генерирует новые решения, то есть переходит в «growth mindset». Менеджмент в стиле «коучинг» решает проблемы инициативности и самостоятельности, когда важно, чтобы команда приходила уже с готовыми решениями, а не ждала их от руководителя. Какие вопросы задавать: открытые, без возможности ответить «да» или «нет»;направленные в будущее (на решение задач), а не в прошлое (на самокопание);что помогают увидеть общую картину и выйти за рамки стандартного мышления;не содержащие оценку или навязывание мнения от менеджера.Пример сильных коучинговых вопросов: «Что бы вы сделали прямо сейчас, если бы знали, что не терпите неудачу?», «Что из того, что вы сказали, может быть только вашим предположением?», «Какие положительные моменты есть у этой ситуации?». Стейкхолдер: управляющий. Индивидуальный план развития (PDP) PDP (personal development plan) — это план достижения карьерных целей сотрудника и инструмент, четко описывающий, как его реализовать. Шесть признаков эффективного PDP для уровня мидл+ инициатива идет от самих сотрудников, для уровней интерн и джуниор — от руководителя;70% — вклад времени и усилий сотрудника, 20–25% — руководителя и/или ментора, 5% — HR;цели должны быть амбициозными и несколько завышенными;проводится регулярный треккинг прогресса во время 1:1 с руководителем;план является гибким — если что-то не драйвит или перестает быть актуальным, стоит от этого избавиться.Что входит в PDP ЦелиКто формирует: цели ставит сотрудник вместе с руководителем с учетом личных желаний и потребностей бизнеса. Суть: определяем амбициозную цель и конкретные навыки, которые нужно развивать, чтобы ее добиться. Также определяем проекты и задачи, приближающие к цели. Мы формируем PDP для получения/усиления определенного навыка или используем T-shaped модель для определения точек роста. Пример T-shaped модели для маркетологаЕсть также M-shaped модель, когда у сотрудника есть несколько глубоких экспертиз. Обычно так происходит, если человек выполняет в компании не одну роль, планирует переходить или уже перешел на другую должность. План действийКто формирует: руководитель направляет и рекомендует, сотрудник формирует, HR помогает с софт-скилами. Суть: список шагов, задач и проектов, которые помогут достичь цели. Они должны быть четкими и конкретными. Ожидания и результатыКто формирует: сотрудник описывает, руководитель валидирует. Суть: это ответ на вопрос, как мы узнаем, что цель достигнута. ДедлайныКто формирует: сотрудник, руководитель валидирует. Сущность: контрольные точки, которые держат в тонусе и приближают к достижению цели. Стейкхолдеры PDP: сотрудник, управляющий, ментор, HR. Создание общей картины за счет плана карьерного роста (career path) Это план развития карьеры сотрудника в течение определенного времени (например, два, пять или десять лет) с набором конкретных скилов и зон ответственности. Каждому члену вашей команды важно не только знать, что он должен делать сегодня или через месяц. Чтобы человек захотел связать свое будущее с компанией, важно, чтобы он видел перспективы. Поэтому следует показать, куда и в какие сроки можно развиваться, как влиять на свое развитие. Пример пути карьерного развитияСтейкхолдеры: управляющий и сотрудник. Кросс-функциональный рост Если кто-то из команды неудовлетворительно выполняет свою работу, это не значит, что он плохой специалист. Есть минимум два варианта развития событий: дать фидбек и ждать прогресса или же найти другую позицию в компании. Кросс-функциональный рост — это возможность попробовать свои силы в других направлениях. Есть минимум три случая, когда нужно это делать: если у вас есть ключевой сотрудник, которого нельзя потерять, а возможности роста в его сфере ограничены;когда человек недоволен текущей позицией и сферой деятельности;когда есть таланты по другим направлениям.Так маркетолог может стать продакт-менеджером, а фронтенд-разработчик может стать фулстеком. Стейкхолдеры: прямой управляющий, сотрудник, управляющий другого направления (в случае перехода в другой отдел). План рейзов Финансовое развитие также является важной составляющей. Кроме повышения статуса и самооценки, финансовое поощрение — это возможность позволить себе сертификацию или пройти достаточно дорогое обучение. Один из инструментов — это составление долгосрочного плана рейзов. Сотрудник будет точно знать, в какие сроки и на какой рейз он может рассчитывать, как может повлиять на это. К примеру, воплотить принципиальные для бизнеса задачки и проекты. Стейкхолдеры: управляющий. Формирование базы знаний по специализациям и навыкам Есть определенные хард- и софт-скилы, которые нужно прокачивать, ведь они ценны и для сотрудника, и для бизнеса. Определив список таких навыков, для каждого направления можно разработать список полезных ресурсов и инструментов для усиления. Этот проект достаточно сложен, поэтому можно начать с разработки матрицы компетенций, покрывающих ключевые направления. А потом подобрать все материалы (курсы, книги, тренинги, подкасты, сайты, статьи и т.п.). Стейкхолдеры: L&D/HR, руководители и/или ключевые сотрудники в качестве экспертов. Фидбек-сессии Вдохновляясь лучшими практиками, мы решили с командой протестовать фидбэк-сессии. Рефлексируя мы получаем ту информацию, которую уже знаем о себе. А фидбек от коллег показывает нам точки роста, о которых мы могли даже не подозревать. Как это у нас работает? Каждый сотрудник на специальной встрече может публично дать обратную связь своему руководителю по поводу процессов работы, продукта, взаимодействия и личных моментов. Затем проходит фидбек-сессия между всеми членами команды в формате быстрых тет-а-тет разговоров. Эта практика помогла команде обуздать страх предоставления обратной связи. Мы вовремя начали находить проблемы и точки роста, культура в компании стала еще более открытой и направленной на достижение общей цели. Перед проведением таких сессий мы провели тренинг, рассказали об основных правилах экологического фидбека и разобрали примеры. Стейкхолдеры: HR-организатор и участники всего процесса. Изучение нового и публичных выступлений Один из способов поделиться с командой опытом — лекции в формате «Объясни, будто мне пять лет». Каждый простой язык рассказывает о своей профессии, с какими челленджами сталкивается и как работает. Одна из проверенных на практике идей — организовать собственный курс публичных выступлений и ораторского искусства, выпускной работой которого является мини-лекция на актуальную тему. К примеру, как строить процессы в продуктовой команде или как укрепить культуру соблюдения дедлайнов. Стейкхолдеры: сотрудники. Внешнее обучение HR или менеджмент не могут полностью покрыть все важные темы, поэтому следует периодически привлекать внешних тренеров. Чек-лист по организации обучения: изучить потребности команды в ходе опросов и личного общения на чекпойнтах;определить тему следующего тренинга на основе запроса;сформировать группу, которая хочет пройти обучение, и собрать подробную информацию: что уже знают, какие сложности и проблемы, как их решали, какие ожидания от обучения, какого результата хотят;найти кандидатов среди тренеров и провести собеседования;сформировать структуру обучения совместно с тренером; обсудить все детали и запросы от команды;решить организационные нюансы: день, время, место и другое.Источники поиска тренеров: личные рекомендации, база тренеров, с которыми ранее сотрудничали, HR-комьюнити и исследование рынка. Что следует учитывать, выбирая внешнего тренера: образование и опыт;личностные качества;социальные сети и контент;независимый фидбек от клиентов, отзывы и рекомендации, которые собираем самостоятельно;соотношение теории и практики;продолжительность и периодичность обучения;стоимость услуг.Стейкхолдеры: HR, руководители и сотрудники как клиенты. Внутренние профессиональные комьюнити У нас уже сформированы следующие комьюнити: маркетинг, дизайн, QA, Back end, Front end, GameDev, PR и DevOps. До конца 2021 года запустим еще Product- и Analytics-комьюнити. На регулярных встречах сотрудники не только слушают полезные доклады, участвуют в панельных дискуссиях, но активно общаются. Такие комьюнити позволяют собрать полезную экспертизу и быстро получить практические знания. Важно: уделить особое внимание организации и проработке тем;приглашать только специалистов по направлению комьюнити или из смежных сфер;поддерживать отношения вне комьюнити через специальные активности.Стейкхолдеры: комьюнити-менеджер, HR, спикеры/эксперты в лице сотрудников. Подводя итог, хочу сказать: если вы до сих пор думаете, что у вас не хватает времени заниматься развитием своей команды, это время точно найдется у ваших конкурентов, которые стоят за дверью и ждут удобного случая. Даже 15% времени, которое вы уделите этому, лучше 0%.

Нашли ошибку? Выделите ее и нажмите Ctrl+Enter

Source link