10 главных ошибок восьми лет и чему они нас научили — CEO Bolt

Райан Бреслоу, основатель и генеральный директор Bolt, поделился в Twitter ошибками, тормозившими развитие компании на разных этапах. Мы сделали адаптированный перевод. Ошибка №1: попытка выполнить невыполнимое Сначала мы хотели не только управлять кассой и счетами, но также хотели запустить платежи через собственную систему, чтобы обеспечивать целостный опыт клиентам. Этот идеализм сорвал нам много сделок. А еще такой догматический подход стоил нам как минимум два года прогресса. Решение: Сосредоточьтесь на том, что у вас получается лучше всего, и игнорируйте все остальное. Ошибка №2: запутанное ценообразование Bolt’s Checkout OS — это пакет программного обеспечения. Он также обеспечивает конверсию. Раньше мы назначали фиксированную цену за каждую транзакцию. Но невозможно было четко определить окупаемость инвестиций. Все было запутанным, и никто не нуждался в еще одной необоснованной комиссии. Несмотря на то, что наши 0,4–0,8% за транзакцию сулили высокую доходность, ее было нелегко измерить. Поэтому мы начали взимать 1% сетевой комиссии (скоро будет 2%) только при транзакции в один клик с нашей существующей сети покупателей. Остальные транзакции были без комиссии сети. В транзакции в один клик в сети на 50% выше конверсии и на 66% выше показатели повторной покупки. Окупаемость инвестиций очевидна и измерима. Решение: Если есть возможность, делайте ставку на окупаемость инвестиций и используйте ценообразование в качестве оружия. Ошибка №3: ​​масштабирование немасштабируемого бизнеса С самого начала компания Bolt процветала за счет малого и среднего бизнеса. Каждый год мы заключали контракты с сотнями клиентов. Мы росли с невероятной быстротой. И была проблема: цена привлечения клиента и его LTV (пожизненная ценность) пели похоронный марш. Наши расходы по продаже и привлечению клиентов МСБ были очень высокими (CAC). Мы делали кастомные интеграции для корпоративных клиентов, но с учетом доли дохода (LTV). Это делало рост неустойчивым. Вместо того чтобы признать проблему, мы продолжали это делать. Неизбежно шли увольнения и перезагрузки. Люди, которые верили в нас и оставили все, чтобы присоединиться к нашей миссии, ушли. Решение: Перед масштабированием убедитесь, что объект масштабируется. Ошибка №4: подписание контракта как самоцель Традиционные SAAS-компании продают стандартизированные контракты. Фиксированная плата, предполагаемый доход. Если заключите контракт, доход будет расти как на дрожжах. Однако транзакционные компании гораздо сложнее. Есть несколько вещей, с которыми могут возникнуть проблемы после продажи. В первую очередь: Внедрение не проходит успешно.Клиент не выполняет свои обязательства по сравнению с тем, что он прогнозировал.В любом случае ваши реальные цифры не материализуются. Исправить это можно чрезмерным инвестированием в использование. Мы сделали приоритетом компании «никогда не иметь больше неудачных запусков». Для этого требовалась огромная межфункциональная работа, и мы до сих пор работаем над этим. Мы также создали отдел сделок, работающий независимо от отдела продаж и проверяющий данные. Они разбираются в консервативном и точном прогнозировании доходов. Решение: Трудная работа начинается после того, как вы получите «да». Ошибка №5: нанимать друзей Нанимать друзей в свою компанию — это замечательно. Это тоже очень распространенное явление. Но неизбежно возникнет проблема: фаворитизм. Друзья часто рассчитывают, что к ним будут проявлять повышенное внимание без учета их профессиональных навыков. Мне пришлось разойтись с несколькими друзьями. Это были одни из самых трудных моментов в моей жизни. Это была не их вина, а моя. Решение: Будьте откровенны в своих ожиданиях и применяйте одинаковые стандарты ко всем. Ошибка №6: установление грубых культурных ценностей В раннем Bolt культура тяжелой работы и суеты была всем. Это было нужно. Но мы не соблюдали баланс, и наша культура поплатилась за это. Решение: Создайте сознательную культуру. Ошибка №7: компромисс с инвесторами Короче говоря, мы брали деньги у некоторых инвесторов для капитализации, а не выравнивания. Управление ими отнимало бесценное время. Решение: Всегда проверяйте условия, прежде чем брать чек. Ошибка №8: отсутствие четкой стратегии Когда в Bolt набралось около 15 человек, все начало ломаться. Одни считали, что мы должны двигаться в направлении X, другие — Y. Кто-то думал, что мы должны больше работать, другие хотели больше баланса. Эти проблемы разрастались настолько, что культура стала токсичной. В этом виноват я. Генеральный директор в конце концов отвечает за все. Наконец-то мы провели «перезагрузку компании», во время которой определились с направлением и ценностями. Эти решения были не очень популярными, поэтому из 15 человек осталось семь. Решение: Иногда просто нужно нажать кнопку «перезагрузка». Ошибка №9: не признавать ошибки перед своей командой Как основатель, вы хотите постоянно говорить, что все идет отлично. Проблема в том, что это ложь. Это порождает недоверие и демотивирует команду. Решение: Говорите о проблемах так же часто, как и о возможностях. Ошибка №10: менеджеры, которым не хватает лидерских навыков Лидерство — это отдельный навык. Для менеджеров он самый важный. Но многие из них не могли обеспечить единство нашей команды в трудные времена. В некоторые моменты мне даже приходилось возвращаться в управление командами без помощи других. Я был генеральным директором и одновременно вице-президентом, имея в подчинении более 20 человек. Решение: Нанимайте настоящих лидеров.

Поддержите Vector

Нашли ошибку? Выделите ее и нажмите Ctrl+Enter



Source link