Luís Marinho Falcão, creative mindshaker na Mindsetters
A pandemia tem sido difícil, de uma forma ou de outra, para todos. A angústia é geral, o drama é bastante real para alguns, a tragédia assolou demasiados pelo mundo fora e Portugal não é, naturalmente, imune.
Mas existe uma segunda pandemia, específica à nossa indústria, que ataca em silêncio e adoece – ou mata – alguns dos pilares e instituições que deveríamos conservar: chamo-lhe Covidite Aguda e vamos aqui falar das suas origens, sintomas e consequências.
Talvez importe nomear primeiro as excepções: Há sectores imunes, como as telecomunicações, o retalho, o alimentar, o grande consumo e a maioria das tecnológicas, entre outros. De resto, escapam apenas alguns – louváveis – “unicórnios do marketing”.
 
Mas o que é a Covidite Aguda?
É uma doença infecto-contagiosa que ataca as empresas e as faz suspender ou cortar totalmente o investimento nas suas marcas de forma irreflectida, pouco pensada e com consequências graves para a saúde destas a médio e longo prazo.
(Ressalva importante: não falamos aqui das inúmeras empresas que, por uma questão de fôlego financeiro ou cashflow, foram obrigadas a desinvestir – empresas cuja facturação simplesmente parou e que não tiveram escolha; nestes casos, não se trata de Covidite Aguda, mas sim de sobrevivência. Estamos a falar das outras)
 
As origens da Covidite Aguda
I – O marketing de Powerpoint, medido em KPI e trimestres
A estrutura hierárquica obsoleta que subsiste na maioria das empresas faz com que o motivador e driver principal para um profissional de marketing seja, muitas vezes, a “minha ascensão pessoal”; os GRP e outros KPI são fantásticos para construir gráficos impressionantes em slides de Powerpoint, que ajudam a brilhar no Boardroom; e como a avaliação é mensal ou trimestral, o que importa são essas metas. Quando as consequências dessa visão de curto prazo se fizerem sentir – correndo tudo bem – já esse profissional estará noutra posição (em multinacionais, este fenómeno estende-se frequentemente ao CEO e, na maioria dos casos, só quando o CEO está a dirigir o próprio negócio é que se verificam mais excepções). Se perguntarmos a 100 responsáveis de marketing quando foi a última vez que, em horário de trabalho, visitaram um ponto de venda, conversaram com um cliente ou andaram num transporte público, as respostas serão surpreendentes. O isolamento no escritório (da empresa ou em casa) e o foco nos números raramente ajudam na ligação entre pessoas. Em casos de crise como esta pandemia, a reacção instintiva destes profissionais não se afasta muito da de uma impala na savana: perante o perigo, estaca; à menor ameaça, foge. Se quiser aprofundar este ponto, vale a pena ler esta análise do IAB Europa sobre tendências no digital, em que se analisa a desaceleração do Marketing de Performance e a Importância da Criatividade e Relevância de Marca:
 
II – O flagelo de ser um ponto minúsculo no mapa global da empresa
Uma vez mais, são os números que ditam as decisões estratégicas, sendo que a dimensão do nosso mercado não ajuda nada; alguém em Londres, Nova Iorque ou Paris determina que é preciso cortar x ou reduzir y% e, independentemente de essa decisão ser adequada ou não à realidade local, não há como não cumprir a directiva. Mais sobre este ponto já a seguir.
 
III – O domínio empedernido da direcção financeira
Alguém me consegue apontar um único exemplo de como um CFO foi responsável pelo sucesso de uma empresa ou de uma marca? Boa sorte, eu não encontrei. Não estou a falar, naturalmente, de salvar uma empresa em apuros, mas sim de construir valor e crescimento. Infelizmente, vivemos hoje num sistema económico dedicado a “extrair valor” (para os accionistas) e não a “criar valor” (para todos, incluindo mesmo o planeta). E a reacção instintiva de uma direcção financeira, em qualquer crise, é cortar custos. Sem querer cair no lugar-comum, o budget de marketing está sempre ali a jeito – porque no mindset financeiro é sempre um custo, nunca um investimento. E, infelizmente, o CFO tem vindo a ganhar uma importância crescente nos últimos anos, favorecendo os dividendos anuais (sempre ligados aos bónus da administração) e tolhendo inúmeras vezes o crescimento a médio e longo prazo. Sobre este ponto, vale a pena ler o artigo de Jules Goddard sobre o “Fatal Management Bias: Costs”, publicado pelo Chartered Management Institute britânico.
 
As consequências da Covidite Aguda
A primeira está à vista: a quebra no mercado publicitário em Portugal foi superior a 50 por cento, não se esperando que recupere este ano, mesmo após a ansiada “retoma”. A maioria dos publishers nacionais, que já viviam em sérias dificuldades, consideram planos de contingência de extrema austeridade e, nalguns casos, o encerramento definitivo. Algumas das perdas serão irrecuperáveis. E tudo isto num cenário de sucessivos paradoxos:
O paradoxo das audiências: nunca os meios locais foram tão relevantes, porque nunca se tinham atingido níveis de audiência – tanto online como offline – tão altos e de forma tão prolongada. Populações inteiras fechadas em casa, com um consumo de media até hoje inédito. Perfeito para as marcas.
O paradoxo da História: é absurdo que as empresas (as que podem, reforço!) nada tenham aprendido com a história recente, principalmente com a profusão de estudos e pesquisa que provam as vantagens e ganhos do investimento em tempos de crise. Estudos da McGraw-Hill, do Institute of Practitioners in Advertising e da Kantar, com base nas últimas pandemias e crises financeiras globais, demonstram consistentemente que as marcas que mantêm o investimento em tempos de crise aumentam as vendas e a quota de mercado. Tanto mais que esse aumento é consistente e prolongado por vários anos após a crise, sendo que as marcas que cortam o investimento continuam a perder quota muito depois da retoma. Este artigo do Irish Times, muito bem fundamentado, fornece todos os dados de suporte desta afirmação.
Aliás, nada disto é novidade, pois já em 2008, durante a crise, a Millward Brown e a Data2Decisions tinham concluído o mesmo num seminário para o IPA que pode rever aqui.
– Cortar budgets durante uma crise apenas defende os lucros num muito curto prazo;
– Em última análise, a marca sai da crise muito mais fraca e menos rentável;
– É melhor manter a share-of-voice igual ou superior à share-of-market durante uma crise: o aumento de rentabilidade a longo prazo tende a ser muito maior do que a redução a curto prazo;
– Se os seus concorrentes estiverem a cortar budgets, a vantagem a longo prazo de manter a SOV ao nível ou superior à SOM será ainda maior.
Seth Godin fez uma afirmação que, perante esta pandemia dupla, se torna altamente relevante: “Empolámos enormemente o risco de afundar, esquecendo o valor que é continuar a nadar.”
A sua empresa sofre de Covidite Aguda? Não deixe de consultar o seu melhor interlocutor estratégico, ou converse a sério com a sua agência, porque os seus concorrentes podem estar mais atentos e usar a máscara da visão a longo prazo, protegendo as suas marcas e os seus melhores parceiros no mercado.
*Por Luís Marinho Falcão, creative mindshaker na Mindsetters


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